Value Pricing: Estrategia para la desconocida "base piramidal"

El caso Ecosport: ¿cómo vender a precios bajos sin perder rentabilidad?
El modelo Ecosport fue el primer utilitario deportivo accesible para un público masivo. Pero, ¿cómo hizo Ford para venderlo a un precio bajo sin perder rentabilidad? Una introducción a Value Pricing y la definición de precios en función de los atributos más valorados por los clientes...

Corría la década del '90. Juan quedó deslumbrado al ver una reluciente camioneta todo terreno japonesa en una elegante concesionaria del centro de Buenos Aires. Sin embargo, su presupuesto estaba aún lejos del precio de aquel objeto de deseo y debió conformarse, finalmente, con comprar un automóvil estándar.
Ahora bien, esta frustración de gran cantidad de "Juanes" fue detectada por una firma automotriz: existía un amplio segmento del mercado que admiraba los vehículos todo terreno pero que, al momento de comprar, debía conformarse con un automóvil estándar.
Así, tras realizar algunas investigaciones, la empresa descubrió algunos datos sorprendentes acerca de los hábitos y necesidades de los compradores de vehículos todo terreno.
El 80 % de los usuarios prácticamente no utilizaba las prestaciones de doble tracción. Entonces la gran incógnita era:
- ¿qué características realmente valoraban los clientes potenciales de un vehículo todo terreno? (especialmente, aquellos que las admiraban pero no disponían de suficiente dinero para comprarlas).
Profundizando sobre este interrogante, la compañía descubrió que los atributos más valorados estaban asociados con su estética exterior "off-road":
- carrocería,
- paragolpes,
- molduras,
- neumáticos,
- llantas y
- despeje del piso, entre otras.
Sin embargo, las prestaciones de doble tracción, un poderoso motor o el aspecto interior no justificaban, para muchos clientes, pagar un precio superior.

El proyecto Amazon
Con estas investigaciones en mano, Ford puso en marcha en Brasil el proyecto Amazon. De allí, en 2003, surgió el modelo utilitario deportivo "Ecosport" que comenzó a venderse en toda América Latina. La llegada del Ecosport generó una verdadera revolución en el mercado. Era un vehículo con todo el aspecto de un agresivo todo terreno, aunque su versión inicial tenía las prestaciones, la plataforma y fundamentalmente el precio, de un automóvil de calle promedio.
La versión inicial venía equipada con tracción simple y su plataforma, sorprendentemente, era la misma que el pequeño y urbano Ford Fiesta. Esto se debía a que el proyecto Amazon contemplaba una única plataforma base para toda una familia de vehículos, permitiendo grandes ahorros en la producción.
El enfoque de Ford fue tan acertado que el modelo Ecosport se convirtió en un fenomenal éxito comercial, escalando rápidamente a los primeros puestos de venta en los diferentes mercados geográficos. Miles de compradores, que jamás imaginaron que tendrían un utilitario deportivo, pudieron acceder al Ecosport gracias a su competitivo precio de venta, casi 25 por ciento inferior al utilitario deportivo más económico de aquel entonces.
Si bien aquella versión inicial era muy inferior técnicamente que las sofisticadas 4x4 japonesas y coreanas, su éxito se explicaba por una correcta interpretación de los atributos que realmente valoraban, y fundamentalmente por los cuales estaban dispuestos a pagar, una gran cantidad de clientes en América Latina.

La estrategia de precios
Ahora bien, el caso Ecosport es un gran ejemplo de estrategia para reducir precios sin sacrificar rentabilidad. La clave: definir claramente qué características del producto son realmente valoradas por los clientes, es decir, las características por las que el consumidor está dispuesto a pagar.
Este enfoque de fijación de precios se denomina "Value Pricing", y ha sido una herramienta fundamental para que muchas empresas logren llegar con los productos y servicios adecuados, a los precios correctos, a los diferentes segmentos del mercado.
A diferencia de los enfoques tradicionales, en estos casos, definir el precio se convierte en el primer paso de la estrategia de la empresa.
Lo primero que interesa conocer es "qué precio estaría dispuesto a pagar el cliente por satisfacer una cierta necesidad". Luego, con esta información, el desafío radica en diseñar un producto o servicio tal que pueda ser vendido rentablemente al precio objetivo.
Si bien este desafío a menudo rivaliza con los paradigmas tradicionales acerca de cómo "debe ser" un cierto producto o servicio, en muchos casos permite llegar con una propuesta rentable a segmentos del mercado ignorados por no alcanzar la línea de corte de los proyectos de la empresa.
Ariel Baños - MATERIABIZ - 6-Abr-2009

Tata Nano y value pricing: el secreto del automóvil más barato del mundo
En la India, se lanzó el Tata Nano, el automóvil más barato del mundo, a un precio de apenas 2.000 dólares (casi la tercera parte del modelo más barato disponible en occidente). ¿Cómo lo consiguieron?

La historia del automóvil más barato del mundo empezó como un sueño de Ratan Tata, líder de la empresa Tata: proveer de un medio de transporte económico, a las enormes masas de la India, que sufren enormes problemas para trasladarse.
En efecto, el caótico tránsito indio está dominado por gran cantidad de pequeñas motocicletas, con familias enteras a bordo (con los riesgos que esto representa). Así, Ratan se propuso ofrecer un medio de transporte, a un bajo precio, en el que pudieran viajar de manera segura 4 ocupantes.
A partir de esta visión, lanzó en el año 2003 un gran desafío a su equipo: desarrollar un vehículo (ni siquiera se planteó inicialmente que debía tratarse de un auto) cuyo precio de venta no superase las 100.000 rupias (aproximadamente US$ 2.000).
Con el precio de venta en mente, la empresa comenzó el desarrollo. Enfrentando una gran cantidad de obstáculos, los ingenieros de Tata utilizaron elementos y conceptos disponibles hasta entonces, pero que nunca habían sido aplicados exitosamente para el desarrollo de vehículos económicos.
Algunos, incluso, bautizaron al enfoque como "ingeniería gandhiana", en referencia a la extrema sencillez y frugalidad del diseño. Ahora bien, el pilar de la estrategia de Tata ha sido la fijación de precios basada en el valor para el cliente, también conocida como Value Pricing.
Definir el precio de venta fue el primer paso de la estrategia, a diferencia de los enfoques tradicionales en los que el precio surge luego de la determinación de todos los costos. Para aplicar este enfoque, es importante
- conocer cuáles son las características del producto más valoradas por el segmento de clientes objetivo, y
- qué precio estarían dispuestos a pagar por contar con ellas.
En este caso, el objetivo fueron las familias que necesitaban un medio de transporte propio, económico y seguro. El vehículo debía ser una buena alternativa para quienes viajaban en moto, aunque no necesariamente tenía que compartir las características y funcionalidades de los automóviles tradicionalmente ofrecidos en el mercado.
Con esta información clave, el desafío fue diseñar un vehículo cuyos costos fueran tales, que pudiera ser vendido rentablemente al precio objetivo. Aquí es donde entró en juego toda la creatividad e innovación, para que a través de nuevos paradigmas de diseño, pudiera alcanzarse la meta fijada.
Como fuente de rentabilidad adicional Tata también ha pensado en ofrecer, además de la versión base a 2.000 dólares, otras versiones con equipamiento adicional como aire acondicionado y estéreo. Precisamente, estos opcionales son piezas clave de la estrategia, ya que podrían llegar a ser las impulsoras de la mayor parte de la rentabilidad del proyecto Nano.
La versión base, ampliamente difundida en los medios, está concebida como el gran atractivo para generar expectativa, consultas, y tráfico de clientes a las concesionarias. Sin embargo, luego, los esfuerzos comerciales se orientarán a vender tantos equipamientos extra como sea posible, con sustanciales márgenes adicionales en relación a la versión base.
Esta estrategia no difiere demasiado de la aplicada tradicionalmente por la industria automotriz, aunque en este caso, el punto de partida es un precio mucho más bajo. Ahora bien, el caso del Tata Nano es una aplicación, en la industria automotriz, de un modelo de negocios en la "base de la pirámide".
El crecimiento económico experimentado por diversos países emergentes en los últimos años ha generando grandes oportunidades en amplios sectores de menor poder adquisitivo.
Algunas empresas han comprendido esta tendencia, y con innovadoras estrategias han encontrado la manera de satisfacer rentablemente a esta creciente demanda.
Tradicionalmente se asocia el término innovación a la utilización de la última tecnología, y a grandes presupuestos de investigación y desarrollo. Sin embargo, casos como el del Tata Nano demuestran que innovar significa muchas veces aplicar conocimientos y recursos existentes, pero de una manera totalmente diferente, manteniendo siempre presentes las necesidades de los consumidores y su disposición a pagar.
Ariel Baños - MATERIABIZ - 6-Abr-2009

Algunas pautas para hacer negocios en segmentos de bajos ingresos
"Consumidores de la base de la pirámide" es la elegante expresión que encontró el management para referirse a "los pobres".
Existen enormes oportunidades de negocios en este segmento que muchos ejecutivos desestiman cuando dicen: "Allí no hay mercado"

Actualmente, unas 4 mil millones de personas se las ingenian para vivir con menos de US$ 2 por día. Y cuando la mayoría de los ejecutivos piensan en ellas desde lo alto de sus rascacielos vidriados suelen decir: "¿Menos de dos dólares por día? Allí no hay mercado".
Sin embargo, esta apreciación no podría estar más alejada de la realidad. Algunas compañías han descubierto grandes fuentes de rentabilidad en la base de la pirámide.
La escuela de negocios de INSEAD reunió en una conferencia a ejecutivos con experiencia en segmentos de bajos ingresos. Veamos algunos de sus consejos...

1) El precio no es todo
Desde luego, cuando uno apunta a un segmento con ingresos inferiores a dos dólares diarios necesita ser extremadamente competitivo vía precio. Así, algunos creen que la clave para acceder a la base de la pirámide consiste, básicamente, en vender el mismo producto que a los consumidores de clase media pero a un precio más bajo.No obstante, esta mentalidad es una receta segura para el fracaso. El precio es, por supuesto, fundamental. Pero la clave para empezar con el pie derecho radica en un "desarrollo de producto" que responda a las necesidades del público.No hay mucha magia en este punto.
- Usted tiene que ir personalmente con espíritu observador a los lugares donde quiere vender y
- descubrir las necesidades específicas de un público que vive de manera muy diferente a la suya.
- ¿Qué comen?
- ¿Cómo calientan la comida?
- ¿Cómo lavan la ropa?
- ¿Qué servicios utilizan?
- En síntesis, ¿adónde están las oportunidades?

2) El acceso a los bienes
Cuando una persona de clase media necesita comprar algo, se sube a su auto y va al supermercado.Pero esto no funciona igual en segmentos de bajos ingresos. De más está decir que pocos tienen un automóvil particular. Y, en muchos casos, viven en zonas donde el supermercado más cercano se encuentra a diez kilómetros.
Así, desarrollar el artículo perfecto a un precio excelente no alcanza. Usted también necesita ponerlo a disposición del público.
El fabricante de anteojos Essilor International descubrió que, para que el negocio funcionara, la distribución debía funcionar al revés. En lugar de ir el consumidor hacia el producto, el producto debía ir hacia el consumidor.
Así, la empresa equipó un camión con un centro oftalmológico que recorría zonas pobres diagnosticando problemas de vista y fabricando los anteojos in situ.

3) Alianzas con jugadores locales
Hace unos años, Procter & Gamble desarrolló un purificador de bajo costo concebido para prevenir enfermedades causadas por el consumo de agua contaminada.Pero, valga la redundancia, el proyecto hacía agua. Los consumidores no lo compraban, sencillamente, porque no lo conocían o no sabían para qué servía.
P&G lo resolvió a través de la celebración de alianzas con ONGs que prestaron sus redes de ayuda humanitaria para la distribución de los purificadores.
En definitiva, incursionar en la base de la pirámide puede ser una excelente forma de conciliar responsabilidad social con rentabilidad. Las oportunidades existen.
Sin embargo, no son tan sencillas de descubrir para un ejecutivo que, desde su moderna oficina en un rascacielos vidriado, debe ponerse a pensar sobre cómo hacer negocios con clientes que subsisten con menos de dos dólares por día.
Información - MATERIABIZ - 6-Abr-2009