¿Por qué fracasó Carly Fiorina en HP?

Cebollas e identidad corporativa: En 1999, Carly Fiorina llegó con bombos y platillos al puesto de CEO de Hewlett-Packard. Pero la historia no tuvo final feliz. En 2005, fue despedida. ¿Qué fue lo que salió mal?

Carly Fiorina quedará en la historia como un símbolo del ascenso de la mujer en el mundo de los negocios. En 1999, la ex presidenta de Lucent Technologies alcanzó la cúspide de la poderosa HP.
Carly empleó su enorme capital político en impulsar un mega deal con Compaq que reconfiguró el mercado tecnológico global.
Pero su carrera en la empresa no tuvo final feliz. Al poco tiempo, la fusión comenzó a hacer agua y HP empezó a perder participación de mercado a manos de Dell. Todos los intentos de Fiorina por recomponer los números parecían vanos. Las fricciones con el directorio se volvieron insoportables.
Finalmente, en febrero de 2005, fue despedida.
Ahora bien, ¿cómo se explican los mediocres resultados?
La siguiente metáfora puede servir para ilustrar el resonante fracaso. En cierto sentido, una empresa es como una cebolla. Ambas están compuestas de capas.
Cuando una organización obtiene resultados decepcionantes, es necesario ir pelando sucesivamente las capas hasta llegar al núcleo del problema.
Lo primero que hace el CEO es indagar en la eficiencia operativa. Es decir, evaluar los procesos para detectar y corregir aquellos que podrían estar afectando la ejecución de la estrategia. Cuando estos intentos son inefectivos llega la hora de pasar a la segunda capa: la estrategia. Los pobres resultados pueden ser causados por una estrategia que no responde a la situación del ambiente competitivo. En estos casos, la solución es una reorientación estratégica.
No obstante, en algunos casos, ni siquiera la nueva estrategia detiene la decadencia. Cuando esto ocurre, hay que seguir pelando hasta la capa más profunda: la identidad.
Cuando ajustes y reestructuraciones no dan resultados, es necesario indagar si el management está alineado con la cultura de la organización. Y, en ocasiones, ocurre que las percepciones de la alta gerencia y las de los empleados acerca del lugar que ocupa la empresa en el mercado y la sociedad se encuentran distanciadas.
Según una investigación de Wharton Business School, los mediocres resultados de Fiorina al frente de Hewlett-Packard pueden explicarse por su incapacidad a la hora de comprender la identidad histórica de la organización.
Su visión del futuro de la compañía era contradictoria con los valores de los empleados.
Carly no logró comprender cuál era el lugar de HP en el mundo y, por lo tanto, careció del liderazgo para sumar adeptos a su estrategia.
Así, no puede extrañarnos el surgimiento de violentas fricciones que acabaron con el directorio poniéndola de patitas en la calle. En definitiva, Carly se quedó con una tremenda frustración.
Aunque claro, quizá sea más sencillo reponerse cuando uno cobra 21 millones de dólares de indemnización.
Opinión - "MATERIABIZ" - Buenos Aires - 17-Dic-2007